Fifty-fifty: è questo il motto del nostro team gestionale nel Product Development. I nostri team leader dell’Engineering passano metà del tempo a martellare sui tasti per ottimizzare l'architettura software di Digitec Galaxus. L'altro 50% è dedicato alla leadership. Abbiamo chiesto ad alcuni di loro come riescono a dedicarsi pienamente e con la stessa passione a entrambi i ruoli.
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Oltre a svolgere attività puramente tecniche, il team è responsabile della funzionalità dei processi. Dalla scelta al coaching dello scrum master, si mira a rendere i processi quanto più agili ed efficienti. Lo scrum è la base e viene vissuto in modo diverso dai team a seconda delle loro esigenze. Alcuni lavorano con un approccio kanban, mentre altri danno al processo di scrum un loro tocco personale.
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Le notizie non mi bastano – sono le storie che si nascondono dietro a catturare il mio interesse. La curiosità mi accompagna costantemente ed è il motivo per cui trascorro il sabato pomeriggio nel mio caffè preferito, ascoltando storie di città mentre pianifico la mia prossima avventura di viaggio o cerco nuove idee per i prossimi eventi. La meditazione Zen non può che aspettare.
Digitec Galaxus impiega un totale di 200 persone nello sviluppo software. Ingegneri software, architetti, scrum master, product owner, esperti di usability e analisti dati lavorano insieme per sviluppare nuove funzionalità. I 22 team leader sono in mezzo a tutto questo: oltre a guidare il proprio team in termini gestionali, programmano insieme ai propri colleghi, discutendo e trovando soluzioni sull'architettura software. «È questo mix di sfide da risolvere sia a livello tecnico che umano che apprezzo maggiormente nella mia funzione di team leader», afferma Michael H.. Con questi termini Michael, leader del team Machine Learning da due anni, ci fa notare quanto sia difficile e allo stesso tempo stimolante trovare un equilibrio gestionale a livello sia tecnico che personale.
Il team gestionale del Product Development di Digitec Galaxus è sempre in pista. La mentalità pratica è richiesta tanto quanto un’attitudine disponibile e positiva. Fa parte della quotidianità rimboccarsi le maniche e mettersi di buona lena alla tastiera per risolvere un problema nel codice. I team leader analizzano le tematiche su vari livelli, avviando scambi di opinioni per ottenere un'architettura quanto più intelligente e sensata. Se in un meeting si esce fuori tema, il team leader pone domande intelligenti per riportare l'attenzione sui punti cruciali e giungere rapidamente a una decisione. E poiché le sfide tecniche e tecnologiche non si fermano ai confini del team, il team leader spesso è tenuto a esporre i propri argomenti anche fuori dal proprio team.
Rimboccarsi le maniche e programmare: essere team leader significa anche questo.
A livello dipartimentale, i team leader hanno voce in capitolo sulle decisioni strategiche. Dove risiedono i problemi maggiori a livello tecnico? E quali sono i team o gli ingegneri più adatti a risolverli? I team leader devono affrontare diverse sfide: oltre a quelle tecniche ci sono anche quelle legate all’organizzazione del lavoro. Cercano soluzioni per ottimizzare il lavoro del team, organizzando workshop su argomenti come il react stack o il back-end C#. Tobias K. descrive la sua motivazione con questi termini: «Uno dei miei obiettivi era quello di riportare maggiore stabilità sulla piattaforma e nel reparto SysOps, dove risiedono molti servizi e componenti critici del Product Development. Ho sempre avuto interesse a plasmare il futuro. Come team leader anche questo è diventato il mio compito. Posso indirizzare il team a sviluppare concetti sostenibili per i nostri servizi».
Il team leader deve essere anche un visionario. Essendo un pioniere della tecnologia, deve fare avanzare il proprio team. La funzione di coaching è fondamentale: il team leader promuove lo sviluppo tecnico di tutti i membri del team trasmettendo le proprie conoscenze o rendendo accessibili altre fonti di conoscenza. «Sono un coach, è vero, ma mi vedo anche come parte della squadra», dice Ronny W., che guida il team di sviluppo KickAss da tre anni. Il team garantisce il corretto funzionamento dei processi after-sale.
La seconda metà del carico di lavoro si dedica alla gestione del personale. Lo sviluppo personale dei collaboratori è una delle principali preoccupazioni di Digitec Galaxus. Questa è una delle sfide che Raphael G. apprezza particolarmente. Gli piace offrire ai colleghi opportunità di crescita e formazione professionale. «Li sostengo sia tecnicamente che professionalmente e sono felice di aiutarli con i loro problemi». Tobias K. aggiunge: «Sono felice di essere uno sparring partner per la mia squadra, non solo a livello tecnico, ma anche metodologico e nell’applicazione dei nostri valori aziendali». Per promuovere lo sviluppo dei membri del team, molti team leader si affidano a piani di sviluppo personali che fanno riflettere ogni collaboratore sui propri punti di forza, considerando possibili ambiti di sviluppo e interesse. In questo modo, si assicura una crescita personale e una distribuzione dei compiti che segue l’interesse dei singoli collaboratori. Anche i feedback costruttivi del team e del team leader confluiscono nei piani di sviluppo. A proposito, i collaboratori non ricevono un unico feedback annuale durante il colloquio di valutazione, bensì regolarmente dai loro team leader e dal team.
Il team gestionale dell’Engineering promuove una cultura positiva e una comunicazione diretta. I valori aziendali e il manifesto di comunicazione appositamente sviluppato in-house, forniscono le linee guida. Anche gli input esterni contano: alcuni team partecipano a un corso di formazione presso la Scuola universitaria professionale di Zurigo (ZHAW) per rafforzare la sicurezza psicologica all'interno del team. Queste e altre misure contribuiscono a costruire una cultura dell'errore, in cui nessuno ha paura di esporsi e in cui le persone imparano rapidamente insieme e gli uni dagli altri. All'interno del team può instaurarsi un rapporto di fiducia che va al di là degli affari.
Una comunicazione aperta all'interno del team è alla base di una sana cultura dell’errore.
Anche la conformazione del team è un importante fattore di successo. Nel processo di candidatura, il responsabile del team di reclutamento è in prima linea e accompagna i candidati dalla A alla Z. Quando si tratta di indentificare l’«adattamento culturale» di un candidato, altri team leader forniscono il loro supporto. La gestione dei conflitti è un'altra questione fondamentale. In questo caso, i reparti di Risorse Umane e People and Organisational Development offrono corsi di formazione e linee guida. I team affrontano i problemi in modo costruttivo, cercando insieme la soluzione migliore e, successivamente, riflettendo e imparando dal passato. Per valutare correttamente la situazione il più presto possibile, è importante lo scambio di opinioni tra colleghe e colleghi. Reflecting Teams, ad esempio, è una piattaforma su cui i team leader possono aiutarsi a vicenda: una persona presenta una situazione difficile e gli altri rispondono come l’affronterebbero. Guardare le cose da diverse prospettive e confrontarsi con nuove è spesso il modo migliore per calmare le acque.
Seguire il motto fifity-fifity e impegnarsi su entrambi i fronti può talvolta essere impegnativo. Ma i team leader possono contare sulla grande disponibilità all'interno del team gestionale e sul pieno supporto dell'intero Engineering. Michael S. apprezza la grande fiducia che gli viene riposta. «Questo ci permette di cambiare molte cose ogni giorno, in modo semplice e non burocratico». La gerarchia non conta quando si discute. Vincono gli argomenti migliori e il valore sostenibile che i team riescono a generare per i clienti.
