« Cinquante cinquante » est la devise de notre équipe de direction du Product Development. Nos chefs d'équipe du département d'ingénierie passent la moitié de leur temps à pianoter eux-mêmes sur leur clavier et à faire avancer l'architecture logicielle de Digitec Galaxus et, l'autre moitié, à diriger leur équipe. Nous avons demandé à certains chefs d'équipe comment ils parvenaient à se donner à 100 % dans ces deux domaines.
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Les nouvelles ne me suffisent pas, ce qui m'intéresse, ce sont les histoires qui se cachent derrière. La curiosité ne me fait jamais faux bond : avec elle, je passe le samedi après-midi dans mon café préféré, j'écoute les histoires de la ville, je planifie mes aventures de voyage et crée de nouvelles idées d'événements. La méditation zen attendra.
Digitec Galaxus emploie un total de 200 personnes dans le développement logiciel. Les Software Engineers, Architects, Scrum Masters, Product Owners, Userbility Experts et Data Analysts travaillent de concert pour développer de nouvelles fonctionnalités et faire naître de nouvelles idées. Les 22 chefs d'équipe sont au centre : non seulement ils dirigent les équipes personnellement, mais prennent aussi part au travail de programmation et de discussion sur l'architecture logicielle avec leur équipe. « C'est le mélange entre les défis techniques et humains que j'apprécie particulièrement dans ma fonction de chef d'équipe », déclare Michael H. Michael, chef de l'équipe de Machine Learning depuis deux ans, aborde ainsi l'équilibre entre la gestion technique et la gestion du personnel.
L'équipe de direction du Product Development de Digitec Galaxus ne se contente pas de rester en marge, mais se trouve au centre de l'action. La mentalité pratique est aussi importante que l'attitude « peut faire ». Se retrousser les manches et pianoter soi-même sur le clavier fait partie de son quotidien. Les chefs d'équipe changent de temps à autre de cap et lancent des discussions sur une architecture qui a du sens. Si une discussion dégénère, en tant que cadres, ils posent les questions pertinentes pour ramener l'attention sur l'essentiel et prendre une décision rapide. Vu que les défis techniques ne s'arrêtent pas aux limites de l'équipe, les chefs d'équipe se font les représentants aussi de certains sujets plus haut dans la hiérarchie.
Se retrousser les manches et programmer fait aussi partie du travail du chef d'équipe.
Au niveau des départements, les chefs d'équipe ont leur mot à dire sur les questions stratégiques. Où se trouvent les plus gros problèmes techniques ? Et quelles sont les équipes ou les ingénieurs les plus aptes à résoudre ces problèmes ? Les défis techniques ne sont pas les seuls à être abordés. Les cadres sont également concernés par les questions d'organisation du travail. Ils recherchent des solutions pour renforcer encore davantage les capacités de leurs équipes et organisent des ateliers sur des sujets tels que le développement React Stack ou backend C#. Tobias K. décrit ainsi sa motivation : « Il était important pour moi de ramener le plus de stabilité possible dans le département plateforme et SysOps. De nombreux services et composants essentiels du Product Development se trouvent ici. J'ai toujours eu un intérêt pour façonner l'avenir et, en tant que cadre, cette tâche me revient. Je peux guider l'équipe dans le développement de concepts durables pour nos services. »
Le chef d'équipe doit également être un visionnaire. En effet, les chefs d'équipe, en tant que pionniers techniques, font avancer leur équipe. La fonction de coaching est centrale : le chef favorise le développement technique continu de tous les membres de l'équipe en transmettant ses propres connaissances ou en rendant accessibles d'autres sources de savoir. « Je suis peut-être un coach, mais je me vois aussi comme partie intégrante de l'équipe », dit Ronny W. Il dirige depuis trois ans l'équipe de développement de KickAss qui veille au bon fonctionnement des processus d'après-vente.
En plus des activités purement techniques, l'équipe de direction est responsable du bon fonctionnement des processus. Elle soutient dans le choix et l'accompagnement du Scrum Master et veille à l'efficacité et à la rapidité du processus. Le Scrum est la base, vécue différemment par les équipes en fonction de leurs besoins. Certaines équipes travaillent davantage dans le sens du kanban, d'autres donnent leur touche personnelle au processus de Scrum.
La seconde partie du travail consiste à gérer le personnel. Le développement personnel des employés est une préoccupation majeure de Digitec Galaxus. C'est l'un des défis que Raphael G. apprécie particulièrement dans son travail. Il nous dit qu'il aime offrir aux employés des possibilités de développement et de formation continue. « Je leur offre mon soutien technique et professionnel, mais je les aide aussi volontiers à résoudre leurs problèmes. » Tobias K. ajoute : « Non seulement pour les sujets techniques, mais aussi pour ce qui est de la méthodologie et nos valeurs, je suis heureux d'être un coéquipier pour mon équipe. » Pour favoriser le développement des membres de l'équipe, de nombreux chefs d'équipe s'appuient sur des plans de développement personnel. Ces derniers permettent aux employés de réfléchir sur leurs points forts et d'examiner les domaines de développement et d'intérêt possibles. De cette manière, le développement individuel est possible et les tâches peuvent être réparties plus spécifiquement en fonction des intérêts des employés. En outre, les retours constructifs de l'équipe et du chef sont intégrés dans les plans de développement. D'ailleurs, les employés ne reçoivent pas uniquement une fois par an une appréciation lors d'un entretien d'évaluation, mais des retours réguliers de la part de leurs chefs et des autres membres de leur équipe.
L'équipe de direction dans le domaine de l'ingénierie encourage une culture positive et une communication directe. Les valeurs de l'entreprise et le manifeste de communication conçu par et pour le département Engineering fournissent une orientation aux employés. Les apports externes comptent également : certaines équipes participent à un stage de formation à la Haute école spécialisée de Zurich (ZHAW) pour renforcer la sécurité psychologique au sein de l'équipe. Ces mesures et d'autres encore contribuent à créer une culture de l'erreur afin que personne n'ait peur de s'exposer et grâce à laquelle les gens apprennent rapidement les uns des autres. Une relation de confiance, qui peut ainsi se développer au sein de l'équipe, va au-delà des questions commerciales.
Des échanges ouverts au sein de l'équipe font partie d'une culture de l'erreur saine.
La composition de l'équipe est également un facteur de réussite important. En effet, en cas de nouveau poste à pourvoir, le chef de l'équipe de recrutement mène le processus et accompagne les candidats de A à Z. Lorsqu'il s'agit de l'« adéquation culturelle » d'un candidat, d'autres cadres apportent leur soutien. La gestion des conflits est un autre point important. Ici, les départements des ressources humaines et du People and Organisational Development proposent des formations et des lignes directrices. Les équipes traitent les problèmes de manière constructive et, en cas de souci, cherchent ensemble la meilleure solution. Plus tard, elles utilisent des post mortems ou des rétrospectives pour réfléchir au problème et tirer les leçons du passé. Afin d'évaluer correctement la situation le plus tôt possible, il est important d'échanger avec les pairs. Reflecting Teams, par exemple, offre une plateforme d'entraide pour les chefs d'équipe : une personne présente une situation difficile et les autres discutent de la façon dont elles feraient face à cette situation. Des perspectives différentes et des idées nouvelles ont déjà calmé bien des situations.
Cette diversité des tâches du chef d'équipe représente parfois un vrai défi. Cependant, les chefs d'équipe peuvent compter sur la grande serviabilité de la direction et sur le soutien important de toute l'équipe d'ingénieurs. Michael S. apprécie la grande confiance qui lui est accordée. « Cela nous permet de faire bouger les choses dans notre travail quotidien de manière simple et non bureaucratique. » La hiérarchie ne compte pas dans les discussions. Les meilleurs arguments et la valeur durable que les équipes génèrent ensemble pour les clients représentent les facteurs décisifs.
