Fifty-Fifty lautet die Devise unseres Führungsteams im Product Development. Die Hälfte der Zeit hauen unsere Engineering-Teamleitenden selber in die Tasten und treiben die Software-Architektur von Digitec Galaxus voran. Die anderen 50% kommen der Führungsarbeit zugute. Wir haben bei einigen Teamleads nachgefragt, wie sie 100% Leidenschaft für beide Bereiche aufbringen.
Bei technischen Themen up to date
Neben den rein technischen Tätigkeiten ist die Führungscrew für funktionierende Prozesse verantwortlich. Sie unterstützt bei der Wahl und dem Coaching des Scrum Masters und hat ein Auge auf einen effizienten agilen Prozess. Scrum ist die Basis, die von den Teams je nach Bedürfnis unterschiedlich gelebt wird. Gewisse Teams arbeiten eher in Richtung Kanban, andere geben dem Scrum Prozess ihren eigenen Touch.
Als Sparringspartner für die persönliche Entwicklung engagiert
Alle sitzen im selben Boot
Werde Teil des Führungsteams
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Mit Nachrichten finde ich mich nicht ab – mich interessieren die Geschichten dahinter. Die Neugierde ist meine ständige Wegbegleiterin: Dank ihr verbringe ich den Samstagnachmittag in meinem Lieblingskafi, lausche Stadtgeschichten, plane gleichzeitig meine Reiseabenteuer und kreiere neue Eventideen. Die Zen-Meditation muss warten.
In der Softwareentwicklung von Digitec Galaxus arbeiten insgesamt 200 Mitarbeitende. Software Engineers, Architects, Scrum Masters, Product Owners, UX Designer und Data Analysts entwickeln zusammen und hecken Ideen für neue Features aus. Die 22 Teamleitenden sind mittendrin: Sie führen nicht nur die Teams personell, sondern programmieren mit ihrem Team zusammen und diskutieren gemeinsam die Software Architektur. «Es ist die Mischung aus technischen und menschlichen Herausforderungen, die ich an meiner Funktion als Teamled besonders schätze», sagt Michael H.. Damit spricht Michael, der seit zwei Jahren als Teamleiter vom Machine-Learning-Team an Bord ist, den Spagat zwischen der technischen und der personellen Führung an.
Die Führungscrew im Product Development von Digitec Galaxus ist mittendrin statt nur dabei. Die Hands-On-Mentalität ist genauso gefragt wie die starke «can do»-Einstellung. Es gehört zum Alltag, die Ärmel hochzukrempeln und selber mit Spass in die Tasten zu hauen. Die Teamleitenden ändern auch mal die Flughöhe und reissen einen Austausch über eine sinnvolle Architektur an. Läuft eine Diskussion aus dem Ruder, stellen sie als Führungskräfte geschickte Fragen, um den Fokus auf das Wesentliche zurückzubringen und schnell zu einer Entscheidung zu kommen. Weil technische Herausforderungen vor Teamgrenzen keinen Halt machen, vertreten sie als Teamleitende technische Themen übers Team hinaus.
Ärmel hochkrempeln und selber programmieren – auch das gehört zu den Aufgaben des Teamleads.
Auf Abteilungsebene reden die Teamleads bei strategischen Themen mit. Wo liegen die grössten technischen Herausforderungen? Und welche Teams oder Engineers eignen sich am besten, um diese Probleme zu lösen? Nicht nur technische Herausforderungen sind Thema. Auch Fragen der Arbeitsorganisation beschäftigen die Führungskräfte. Sie suchen nach Lösungen, um ihre Teams noch besser zu befähigen und organisieren Workshops zu Themen wie dem React Stack oder dem C# Backend. Tobias K. beschreibt seine Motivation so: «Mir war es ein Anliegen, wieder mehr Stabilität in die Plattform- und SysOps-Abteilung zu bringen. Viele kritische Services und Komponenten unserer Systemlandschaft liegen hier. Ich hatte schon immer ein Interesse daran, die Zukunft zu prägen. Als Führungskraft ist es auch meine Aufgabe geworden. Ich kann das Team anleiten, nachhaltige Konzepte für unsere Dienste zu entwickeln.»
Zur Rolle des Teamleads gehört auch der Blick fürs Visionäre. Als technische Vorreiter treiben sie das Team voran. Die Coachingfunktion ist zentral: Die Führungskraft fördert die technische Weiterentwicklung aller Teammitglieder, indem sie selber ihr Wissen weitergibt oder andere Wissensquellen zugänglich macht. «Ich bin zwar Coach, sehe mich aber gleichzeitig als Teil des Teams», sagt Ronny W.. Er leitet seit drei Jahren das Entwicklungsteam KickAss. Sie sorgen dafür, dass die After-Sales-Prozesse einwandfrei funktionieren.
Die zweite Hälfte des Pensums ist für die personelle Führung reserviert. Die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden ist ein grosses Anliegen von Digitec Galaxus. Dies ist eine der Aufgaben, die Raphael G. besonders schätzt. Er erzählt uns, dass er Mitarbeitenden gerne Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten bietet. «Ich unterstütze sie technisch sowie fachlich und helfe ihnen gerne bei ihren Problemen». Tobias K. fügt hinzu: «Nicht nur in technischen Themen, sondern auch in der Methodik und im Leben unserer Werte stehe ich meinem Team gerne als Sparringspartner zur Seite». Um die Entwicklung der Teammitglieder zu fördern, setzen viele Teamleitenden auf persönliche Entwicklungspläne. In diesen reflektieren Mitarbeitende ihre Stärken, überlegen sich mögliche Entwicklungfelder und wichtige Interessengebiete. So ist eine individuelle Entwicklung möglich und Aufgaben können gezielter nach den Interessen der Mitarbeitenden verteilt werden. Auch konstruktives Feedback von der Führungskraft und den übrigen Teammitgliedern fliesst in die Entwicklungspläne ein.
Die Führungscrew im Engineering fördert eine positive Kultur und eine direkte Kommunikation. Orientierung bieten dabei die Firmenwerte und das eigens entwickelte Kommunikationsmanifest. Auch externe Inputs zählen: Einige Teams nehmen an einem Training der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) teil, um die psychologische Sicherheit im Team zu stärken. Solche und andere Massnahmen helfen, eine gesunde Fehlerkultur und damit ein Umfeld aufzubauen, in dem niemand Angst hat, sich zu exponieren und in welchem man schnell zusammen und voneinander lernt. Es kann ein Vertrauensverhältnis innerhalb des Team entstehen, das über geschäftliche Themen hinaus geht.
Ein offener Austausch innerhalb des Teams gehört zur gesunden Fehlerkultur.
Auch die Zusammenstellung des Teams ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Im Bewerbungsprozess ist der rekrutierende Teamleitende im Lead und begleitet die Bewerbenden von A bis Z. Um den «Cultural Fit» eines Bewerbenden zu evaluieren, unterstützen weitere Führungskräfte. Wenn es später im Team Herausforderungen mit Mitarbeitern gibt, ist der Austausch unter den Teamleads über das Product Development hinweg enorm wichtig: Die Reflecting Team Methode bietet beispielsweise eine Möglichkeit, wie sich Teamleads gegenseitig unterstützen können: Eine Person trägt eine schwierige Situation vor, die anderen diskutieren, wie sie mit der Situation umgehen würden. Unterschiedliche Blickwinkel und neue Ideen haben schon so manche Situation beruhigt. Mit technischen Problemen gehen die Teams konstruktiv um: Wenn’s mal «chlöpft» suchen die Teams gemeinsam nach der besten Lösung. Später nutzen sie Post Mortems oder Retros, um die Problematik zu reflektieren und aus der Vergangenheit zu lernen. Schnelle Lern- und Verbesserungszyklen sind hier ganz klar unsere Devise.
Die Fifty-Fifty-Devise zu leben und beide Bereiche unter einen Hut zu bringen, kann manchmal herausfordernd sein. Die Teamleads können sich aber auf die grosse Hilfsbereitschaft innerhalb des Führungsteams verlassen. Michael S. schätzt das grosse Vertrauen, dass ihm entgegengebracht wird. «Dadurch können wir im Arbeitsalltag viele Dinge einfach und unbürokratisch bewegen». Bei Diskussionen zählt nicht die Hierarchie. Entscheidend sind die besten Argumente und der nachhaltige Wert, den die Teams gemeinsam für die Kundschaft generieren.
